Checklist: is je meerjarenplan uitvoerbaar genoeg?
“Strategie maken en uitvoeren is één van de lastigste kanten van ondernemer zijn”.
Die had ik niet zien aankomen. Mijn gesprekspartner ken ik als een rasondernemer die een fantastisch digitaal full service bureau heeft neergezet met meer dan 50 medewerkers. We drinken koffie en praten met elkaar over de uitdagingen die we tegenkomen als ondernemer.
Het is niet anders: strategie goed implementeren is moeilijk. Ook, zo bleek uit dat gesprek, als je een getalenteerd en doorgewinterde ondernemer bent. Jaarplannen maken lukt nog wel. Maar je plannen realiseren binnen de tijd en het budget, dat is een heel ander verhaal.
In dit artikel delen we een checklist waarmee je de uitvoerbaarheid van je bedrijfsstrategie kunt toetsen. En we delen een aantal waardevolle lessen uit de praktijk van strategie implementatie.
Jaarplan in de hand, de poten in de klei.
De afgelopen 10 jaar is er veel veranderd op het gebied van strategische planning. Moderne bedrijven kiezen voor een wendbare aanpak en blijven weg van ‘het vierjarenplan’ als lijvig document van tweehonderd pagina’s.
Maar ook als ze businessplanning nieuwe stijl toepassen blijft de vraag die veel ondernemers bezig houdt als ze terugkomen van de jaarlijkse heidag: hoe uitvoerbaar is dit plan eigenlijk? Gaat het ons dit jaar eindelijk wél lukken?
Check de uitvoerbaarheid van je strategie
Consultants die bedrijfseigenaren vaak bijstaan in strategische planning, zijn het er over eens: te vaak komen jaarplannen niet van de grond. Ze hebben er boeken over volgeschreven en het internet wemelt van de artikelen met tips en adviezen.
Als je ze allemaal leest, zie je dat er veel overlap is. We hebben de belangrijkste hier voor je op een rij gezet in een eenvoudige checklist. Loop ze eens langs om de uitvoerbaarheid van je jaarplannen te toetsen.
Er is een belangrijk onderdeel dat in deze lijst en in alle adviezen die je hoort en leest ontbreekt. Dat is de menselijke kant van strategie implementatie die vaak te weinig aandacht krijgt tijdens de vorming van een nieuwe bedrijfskoers.
We komen hier in het tweede gedeelte, waarin we 4 voorbeelden delen uit de praktijk, nog op terug.
Betrokkenheid: je hebt een divers kernteam van kartrekkers bij elkaar dat de plannen wil en kan uitvoeren. Ze hebben bij kunnen dragen aan het ontstaan van de visie en strategie.
Motivatie: je kunt helder en overtuigend uitleggen waarom jullie dit doen. Mensen snappen het en voelen de noodzaak. En nog belangrijker: je hebt zelf de keuze gemaakt waar je voor wil gaan en je voelt het in al je vezels dat je daar voor wil gaan.
Er is regie: er is een leider die het kernteam faciliteert en het proces begeleidt.
Structuur: jullie hebben een samenwerkingsvorm en overlegfrequentie die effectief is en die de teamleden voldoende beheersen.
Concreet: Je strategisch plan is uitgewerkt in strategische projecten met een pad in (priori)tijd en een concrete beschrijving van succes.
Tijd en geld: de mensen in je organisatie kunnen tijd vrij maken voor strategische projecten. Er is budget beschikbaar waar ze over kunnen beschikken.
Meten: je weet hoe je de voortgang gaat meten van elk project in je plan.
Feedbacklussen: Je reflecteert regelmatig (zie Structuur) op de voortgang ten opzichte van je doel. Je zoekt actief naar feedback van klanten en medewerkers zodat je kernteam onderweg kan leren, verbeteren en bijsturen.
Heb je alle vinkjes op groen staan? Dan kun je gas geven. Als je merkt dat je op meerdere onderdelen niet overtuigend ‘check’ kunt zeggen, dan weet je dat je wat hobbels kunt verwachten bij de implementatie van je plannen.
Bedrijfscultuur: de witte haai voor je strategie
De collectieve gewoontes, overtuigingen en waarden die leven in je bedrijf kunnen je maken of breken als je verandering in gang probeert te krijgen.
Doe dus ook de check of je bedrijfscultuur kenmerken heeft die de implementatie van je strategie structureel in de weg kan zitten. Om een voorbeeld te noemen: als het niet in de cultuur zit om elkaar aan te spreken op verantwoordelijkheid, dan loop je daarop stuk in het effectief gebruik maken van feedbacklussen.
De factor mens: 4 voorbeelden uit de praktijk
Hoe goed je strategisch plan ook is, het zijn je mensen die het moeten gaan doen. Laten we afsluiten met 4 voorbeelden uit de praktijk waarin we zagen dat mensen in beweging kwamen om aan de slag te gaan met de strategische doelstellingen. En wat was het, dat er voor zorgde dat die beweging kon ontstaan?
Vliegtuigbouw 2035: de kracht van heldere keuzes
Keuzes maken is het allermoeilijkste bij het uitzetten van je bedrijfskoers. Wie keuzes maakt, schept focus. En als er focus is kunnen mensen met je mee.
We hebben vorig jaar een bedrijf in de vliegtuigbouw begeleid toen ze bezig waren hun ambitie, om vliegen C02 neutraal te maken, te vertalen naar concrete actie. Voor de directeur was het sleutelmoment toen hij het overzicht kreeg van de keuzes die hij kon maken en welke, van alle beslissingen die hij moest nemen, de aller belangrijkste was.
Door dat inzicht kon hij duidelijk zijn naar zijn team. Hij kon de dialoog aangaan over zijn visie. De teamleden konden daardoor weer duidelijk zijn over hun commitment en hoe ze kunnen bijdrage als dit de nieuwe richting wordt. Zo wist iedereen in redelijk korte tijd wat er wel en wat er niet ging gebeuren. Heldere keuzes zijn een onmisbare randvoorwaarde om in vertrouwen met elkaar een nieuw avontuur aan te gaan.
Als je merkt dat jullie strategische documenten van 80 pagina's maken, dan is de kans groot dat het nodig is om harde keuzes te maken. Je weet dat je niet alles tegelijk kunt doen. Kies beter drie dingen die je geweldig gaat uitvoeren dan tien dingen maar half afkomen.
Feedback + kwetsbaarheid
Meten is weten. Als je bedrijfsdoelen wil halen is het belangrijk dat je continu je voortgang meet. Dat is geen nieuws. Maar hier gaat het niet alleen om data verzamelen en in een dashboard zetten. De kwaliteit van het gesprek dat je met elkaar erover voert is waar je het verschil gaat maken.
Bij een groothandel die we begeleiden zagen we het kernteam met elk voortgangsoverleg groeien in hoe ze omgingen met feedback.
Niet alleen op harde data en kpi's. Ze maakten de grootste stappen toen ze zich veilig genoeg voelden om elkaar aan te spreken op verantwoordelijkheid die was genomen. Dat is een feedbacklus die vaak wordt ondergewaardeerd.
Samen je bedrijf sterker maken is een collectief leerproces. Je komt sneller vooruit als de mensen die de verantwoordelijkheid op zich nemen om verbeteringen in gang te zetten, ook mogen vallen en opstaan. Bij dit bedrijf werd het steeds meer gewoon, dat de teamleden elkaar aanspraken op de kernwaarden en hoe ze die in de praktijk brengen in hun leiderschap.
Doe dus ook eens de check op je bedrijfscultuur en stel jezelf de vraag: hebben wij voldoende geïnvesteerd in hoe we met elkaar omgaan zodat we elkaar op koers kunnen houden?
De baas mag het niet weten
"We willen er volgende week een klap op geven en een strik er om kunnen doen".
Dat zei één van de leidinggevenden van een groot pretpark dat we in een strategisch traject hebben begeleid. Dat is iets wat we in meer organisaties zien: het strategisch plan moet eerst 100% perfect zijn en dan gaan we beginnen.
Wij geloven daar niet in. De wereld waarin je opereert verandert te snel. Je eigen bedrijf verandert ook te snel. Als je wacht tot je plan 'af' is, is het al weer verouderd. We hebben in dit traject het leiderschapsteam bewust aangemoedigd om aan de slag te gaan met wat ze hebben. Dat voelt in het begin spannend want je moet voor je gevoel veel te snel concreet worden.
De sleutel ligt er in dat je het als leider kunt verduren dat je het niet altijd weet. En het lef dat je daar ook open over kunt zijn. Als jij transparant kunt zijn dat je het niet weet, is de kans groter dat iemand anders opstaat die het misschien wel weet.
Als jij het niet voelt, snapt niemand wat je bedoelt
Tot slot een voorbeeld van een klant van ons die in zwaar weer terecht kwam. Een dienstverlener in kantoorondersteuning die door een ongelukkige combinatie van onverwachte gebeurtenissen bijna failliet ging. Hoe hebben ze het toch gered? Doordat de onderneemster ondanks alles bleef geloven in wat ze diep van binnen voelde.
Ze had een visie voor haar bedrijf en haar team begreep haar. Ze waren daardoor bereid om alles op alles te zetten en de tent er doorheen te slepen. Waarom begreep haar team haar? Omdat ze haar visie niet enkel vertelde maar omdat ze hem in de kern ook voelde.
We komen regelmatig bij bedrijven binnen waar de toekomstvisie en strategie keurig uitgewerkt op papier staat. Maar de niemand van de leiding wordt er enthousiast van. Het business plan mag dan wel kloppen, maar het vuur ontbreekt.
Neem niet genoegen met een beetje, maar ga voor alles of niks. Je steekt zo veel tijd in je bedrijf, je portemonnaie ligt op tafel en je bent iets unieks aan het bouwen. Je hoeft niet te wachten tot het water aan je lippen staat om de toekomst van je bedrijf op nummer 1 te zetten. Zorg dat je de kern van je bedrijf voelt in al je vezels en zorg dat je compagnons, je managers, je klanten en je medewerkers het ook voelen.
En ga dan aan de slag met je strategie. Je zult het verschil direct merken.