Binnen een jaar verandert er niets, binnen 10 jaar alles. Nog nooit is deze uitspraak zo dichtbij geweest. Natuurlijk leven we op dit moment in een omstandigheid waar we ons 2 jaar geleden niets bij hadden kunnen voorstellen. Toch is het nu de realiteit. Dit keer is de verandering wel heel direct en heel groot. Het raakt iedereen. Toch worden ondernemers elk moment uitgedaagd met nieuwe omstandigheden. Lees in dit artikel hoe je relevant blijft in deze wereld. Lees meer…
Die artikelkop? Geintje.
Tenminste, als je in staat bent je aan te passen. Het goede nieuws is dat je niet morgen zonder baan zit.
Het slechte nieuws: over vijf jaar, twee maanden, vijf dagen, vier minuten houdt je baan op te bestaan. In ieder geval heb je wat tijd om jezelf voor te bereiden en aan te passen.
“Klantcontact verandert, de klant gaat meer zelf doen”. “Hoe zorg je er als adviseur voor dat je met jouw bedrijfsmodel digitaal bij de tijd blijft en tegelijkertijd actief de relatie met je klant uitbouwt?”
De All Blacks willen het voorbeeld zijn voor de mensen in nieuw zeeland. Toen ze eenmaal wisten hoe ze van betekenis wilde zijn, waren ze dat nog (lang) niet. Sterker nog, veel van de spelers waren helemaal geen voorbeeld voor de gemiddelde Nieuwzeelander (drank en wilde feesten waren de standaard). Wel voelde het hele team dat het belangrijk was om te veranderen. Dat het tijd was voor een nieuwe koers. (artikel in maart in de VVP).
Zodra je besluit transparant te werken wil je winstgevend blijven. Je zal constant op een aantal beslissende factoren moeten blijven sturen om dit ook te blijven. Zeker tijdens de periode van je aanpassing naar het nieuwe model.
1. Zorg voor duidelijke grenzen aan de service die je verleend aan “D”-klanten.
Door segmentatie weet je inmiddels wie je First Class, Business Class en Economy Class klanten zijn. Je weet wat je levert en aan wie. De volgende stap heel belangrijk: beperk je service voor de andere klanten die niet binnen je gewenste klantenkring vallen.
Op langere termijn zal je waarschijnlijk niet meer voor deze klanten werken. Ze zullen je fee niet willen betalen of je toegevoegde waarde niet (h)erkennen. Je kunt er dan aan denken om deze database te verkopen aan een kantoor dat wel de juiste service voor deze klanten kan bieden.
Toch zullen er in het begin redenen kunnen zijn waarom je deze klanten wilt behouden. Misschien genereren ze nu wel een basisinkomen die nodig is voor je winstgevendheid. Of weet je nog niet 100% zeker hoe je nieuwe business model eruit komt te zien. Je wilt dan niet het risico lopen dat je oude schoenen weggooit voordat je nieuwe hebt gevonden.
De bovenvermelde klantengroep kan in potentie je succesvolle en winstgevende transitie heel snel tot stoppen dwingen. Zodra je hebt besloten dat ze geen onderdeel zijn van jouw nieuwe bedrijf, stop dan met het aanbieden van gratis service.
Je zou dit kunnen doen door ze algemeen via een nieuwsbrief op de hoogte te stellen. Onze ervaring is dat dit over het algemeen juist meer werk oplevert. Je kan natuurlijk ook je medewerkers op de hoogte kunnen stellen dat je bedrijf wel service wilt verlenen, maar dan wel voor de klanten die je voor de service betalen. Zorg voor een helder prijsmodel van de verschillende vragen van je klanten. Als ze dan een vraag hebben kan je zo ook een prijs voorstellen.
Blijft de klant volharden in het feit dat ze iets gedaan willen krijgen zonder daarvoor te hoeven betalen, leg dan uit dat je kantoor niet meer “gratis” werkt. Nodig de klant uit op kantoor om te overleggen met een adviseur hoe toekomstige werkzaamheden zouden kunnen plaatsvinden. Veel klanten zullen dit niet willen. Als ze het wel doen is dit een goede kans om je nieuwe manier van zaken doen uit te leggen. Je hebt dan de mogelijkheid om de klant te overtuigen van de toegevoegde waarde van het nieuwe model.
Ga vooral niet meer langs bij een klant. De praktijk leert dat slecht een handjevol je toegevoegde waarde kan waarderen en ingaat op je aanbod. De 3 uur die je gemiddeld kwijt bent (inclusief reistijd) is dat over het algemeen niet waard.
De praktijk leert dat bijna ieder kantoor in eerste instantie de D-relatie wilt behouden. We horen dan vaak de volgende opmerkingen: “De vraag is vaak binnen enkele minuten beantwoord” of “Zo vaak bellen ze niet”. Het enige dat ik kan zeggen is dat toen wij stopte met het behandelen van al die “gratis” service we een hoop tijd overhielden voor de adviezen voor betalende klanten en andere transitie-uitdagingen.
2. Stel een prognose op
De tweede sleutel om winstgevend te blijven is het maken van een prognose. Zorg dat je een overzicht hebt van hoeveel mensen je naar de nieuwe manier van werken wilt omzetten. Dan maakt het niet uit of het gaat om nieuwe of bestaande klanten. Je moet weten of je voldoende nieuwe klanten werft en wat de opbrengsten hiervan zijn.
In onze adviespraktijk deden wij veel zaken in de horeca. Zo kwamen wij veel horeca-ondernemers tegen met de droom om een eigen zaak te beginnen. Bijna elke ondernemer die wij spraken ging er in zijn ondernemersplan vanuit dat zijn restaurant elke avond 80-100% van de capaciteit zou halen.
Jammer genoeg was dit bijna nooit het geval bij het starten van een nieuwe locatie. Met een prognose kan worden ingegrepen waar nodig.
Een groot deel van de adviseurs blijft klagen over de hoge mate van regulatie door de wetgever. Ondertussen staan er nieuwe adviseurs met kwaliteit op. Zij gebruiken deze compliance juist als onderscheidend vermogen en marketing voor hun bedrijf. Ze maken er een verhaal van dat nieuwe klanten oplevert. Hier lees je hoe ze dat doen.
1. Ze vertellen aan klanten wat ze voor hun doen.
Een adviseringsproces neemt tijd in beslag. Je probeert zo efficiënt mogelijk te werken. Toch zal je meerdere ontmoetingen met je klant hebben. Je kunt om alles winstgevend te houden natuurlijk de kantjes ervan af lopen. Goede adviseurs promoten echter de stappen die nodig zijn om tot een strategie te komen voor een uitmuntende financiële planning. Ze vertellen deze stappen en leggen uit hoe het ervoor zorgt dat de klant hierdoor de hoogst mogelijke toegevoegde waarde ontvangt.
Wij zien de volgende 6 stappen in dit proces (je kan het proces zelfs een naam geven, zodat het nog beter aanslaat bij je klanten):
Stap 1: De eerste ontmoeting
Stap 2: De inventarisatie
Stap 3: Presentatie van het strategisch financieel plan
Stap 4: Controle
Stap 5: Implementatie
Stap 6: Doorlopend onderhoud
Deze stappen worden tijdens de eerste ontmoeting gepresenteerd als “uniek” verkoopargument. Het geeft direct een gevoel van waarde. Je kan daardoor een passende prijs vragen voor je advies van hoge kwaliteit.
2. Ze promoten hun kwalificaties
Adviseurs vertellen ons dat klanten hun kwalificaties (diploma’s, ervaring, etc) niet herkennen en waarderen. Daarom zouden ze geen enkele waarde voor marketing hebben. Hier ben ik het niet mee eens. Er is maar één reden waarom klanten je kwalificaties niet herkennen en waarderen. Dat is omdat jij het ze niet hebt geleerd!
De volgende 3 zaken zijn erg belangrijke onderdelen van je bedrijfpresentatie tijdens de eerste ontmoeting:
a) de kwalificaties die je hebt (opleiding en ervaring zijn zeer krachtige middelen)
b) hoe zeldzaam die kwalificaties je maken
c) de toegevoegde waarde van deze kwalificaties voor je klant (praktijkvoorbeelden)
Door inhoud aan je kwalificaties toe te voegen en ze “echt” te maken (via die praktijkvoorbeelden) kunnen klanten je nu beter op waarde schatten en begrijpen hoe goed je bent. Ze kunnen dan het bedrag dat ze aan je moeten betalen verantwoorden. Ze weten dat je waarde toevoegt.
3. Ze gebruiken hun onderzoeken als verkoopargument
In een eerste ontmoeting zullen goede adviseurs proberen een algemeen beeld bij de klant te creëren waar en op welke manier ze waarde kunnen toevoegen. Door bijvoorbeeld te laten zien wat de eerste ideeën voor de financiële planning kunnen zijn, tonen ze hun begrip van de situatie en laten ze hun geloofwaardigheid zien. Dat zorgt ervoor dat klanten het gevoel hebben dat ze de juiste adviseur hebben gevonden.
Een goede adviseur begrijpt dat advies van niveau onderzoek nodig heeft. Ze zullen de afspraak eindigen met een opmerking als “uw situatie kunnen we met nog meer creativiteit benaderen als we meer onderzoek en research kunnen doen. We kunnen dan andere financiële modellen ontwerpen. Op deze manier vinden we een model en strategie die het beste bij uw situatie, omstandigheden en wensen past. Ons onderzoek richt zich onder andere op mogelijke wettelijke veranderingen, belastingvraagstukken en de selectie van financiële productoplossingen als dat nodig is.”
Als je probeert een bedrijf met deze kwaliteiten te positioneren zorgt de uitleg ervoor dat klanten begrijpen dat je weet wat je doet. Het versterkt de waarde van je werk door te laten zien dat het advies persoonlijk en professioneel maatwerk is.
4. Ze leggen “professioneel” gemaakte uren uit.
Een goede adviseur zal een minimaal aantal uren moeten besteden aan het onderhoud van zijn financieel advies. Zo wordt de kwaliteit en professionaliteit van het advies gewaarborgd. Ze leggen deze inzet uit aan hun klanten (door gebruik van een praktijkcasus) en geven hierdoor het onderhoud een meerwaarde.
Maar ze gaan verder. Bijeenkomsten, cursussen en workshops die worden bezocht worden niet als “professionele” uren gezien. Deze uren worden uitgelegd als iets dat bovenop de standaard gewerkte uren komt.
Ze leggen ook uit dat ze elke week een aantal uur kwijt zijn aan het lezen van vakbladen en nieuwsbrieven om bij te blijven met (belasting)wetgeving, (product)veranderingen en investeringsproblematiek (als het gaat om vermogen).
Al deze zaken bij elkaar zorgen voor het plaatje van een complete professional. Het geeft klanten een volledig vertrouwen in jouw bekwaamheid om dit zeer belangrijke werk voor ze te doen.
Een advies van een financieel adviseur bestaat vaak uit veel papier. Zowel Profile Financial Services (het planningskantoor van Brett Davidson) als ons kantoor namen ook altijd een rapport zo dik als een boek mee naar de klant. Het maakte dan niet uit of het om het eerste advies of onderhoud ging. Deze rapporten stonden dan bol van tabellen vol met cijfers, prachtige grafieken en andere overzichten. Deze rapporten kwamen vaak standaard uit onze adviessoftware rollen. We pasten dan kleine onderdelen qua tekst aan die beter pasten bij de klant. Het probleem was dat deze standaardrapporten niet standaard begrepen werden door onze klanten. Het voegde daarom ook geen echte waarde toe aan het ons proces. We besloten om wat simpele gereedschappen te ontwikkelen om de belangrijkste zaken aan onze klanten te kunnen uitleggen.
Ieder kantoor is anders en iedereen zal een andere invulling kunnen geven aan “simpel”, maar met onderstaande voorbeelden wil ik je een idee geven van wat er mogelijk is.
Gereedschap 1 – Je score bijhouden
We ontwikkelden een overzicht op één A4-tje (maximaal 1 ½). Hiermee kunnen we onze klanten laten zien wat we voor ze hebben gedaan in de laatste 12 maanden (of laatste 2 jaar, afhankelijk van de frequentie van de onderhoudsgesprekken).
We hebben daar 3 belangrijke elementen in opgenomen. Deze elementen laten voornamelijk zien waar we waarde toevoegen aan ons advies. In het bovenste gedeelte staat de informatie waarvan wij ontdekten dat de meeste klanten het erg belangrijk vinden om deze snel te weten. Denk hierbij aan wat het vermogen was vorig jaar ten opzichte van het huidig vermogen. Wat is er (in de basis) gewijzigd in het verzekeringspakket, wat heeft dat opgeleverd, hoeveel schade is er uitgekeerd, etc. We gaan niet diep in op wat voor beleggingen en wat voor schade, maar gewoon op het hoogst mogelijke niveau een overzicht van de verkregen waarde.
Ook voegen we informatie toe over het rendement dat is behaald. Is 5% dan goed of slecht? Dat hangt er natuurlijk helemaal vanaf. We zetten het behaalde rendement dan ook af tegen het gewenste resultaat op de totale looptijd. Op deze manier heeft de klant een direct overzicht in het verschil tussen die twee en kunnen er direct beslissingen genomen worden voor eventuele aanpassingen.
In het laatste gedeelte stoppen we werkelijk alles dat waarde heeft toegevoegd aan de klant in het afgelopen jaar. Dat kan op verschillende manieren:
– implementeren van een strategie die belasting bespaart
– professionals die we hebben doorverwezen (tegen een eventueel gereduceerd tarief)
– ontmoetingen met kinderen van klanten over geldgerelateerde onderwerpen of het kosteloos in orde maken van bijvoorbeeld een bromfietsverzekering.
– Fouten die we vonden en hebben gecorrigeerd (dat is niet zo moeilijk met de huidige administratieve afwikkeling van veel partijen…)
– onderhoudsgesprekken (op afspraak of gewoon tussendoor)
– seminars en workshops waar we onze klanten voor uitnodigen.
Gereedschap 2 – netto besteedbaar inkomen op belangrijke momenten
Een overzicht op 1 A4 van de stand van zaken qua inkomen, nu en in de toekomst teruggerekend naar euro’s die nu kunnen worden uitgegeven. Onze planningssoftware rekende terug naar netto besteedbaar inkomen. Dit konden wij laten zien in een hele lange tabel of een grote grafiek. Op de belangrijkste momenten voor de meeste van onze klanten (pensioen, arbeidsongeschiktheid, overlijden en werkeloosheid) hebben we dit teruggebracht naar 1 A4tje met een grafisch model. Ieder jaar kunnen we onze aanpassingen in onze software schrijven en krijgen wij een vernieuwd overzicht. Zo weten onze klanten dat het op deze streefdata goed zit en kunnen zij zich met de rest van hun vermogen richten op de zaken die ze leuk vinden (oldtimer, boot, 2e huis, wereldreis, etc). Binnen deze pagina zien ze namelijk dat hun basisinkomen geregeld is. Alles wat overblijft kan besteed worden voor de dromen die ze in hun leven hebben.
Gereedschap 3 – uw behaald jaarlijks spaarbedrag
Het “behaalde spaaroverzicht”. Ieder jaar laten wij onze relaties zien wat hun mogelijkheden tot sparen zijn. Of… beter gezegd, wat zij zouden moeten kunnen sparen na onze analyse. We bekijken dan of het gestelde spaarvermogen ook gerealiseerd is. Behalve een overzicht merkten we een bijkomend voordeel: de klant werd veel meer gemotiveerd om het ook te halen! Ze zien tenslotte ieder jaar of het spaarbedrag wel of niet behaald is (zonder enige oordeel van ons) en of hun droomdoel of wens dichterbij is gekomen. We merkten dat het onze klanten bewuster maakte in de besteding van hun inkomen en het geld dat “over” is.
Ook dit laatste gereedschap zorgde ervoor dat de klant steeds meer ging waarderen wat wij voor hun deden. Deze gereedschappen laten een klant zien dat alles wat we doen gemeten en bijgehouden wordt. Hierdoor worden onze strategieën en beslissingen duidelijk onderbouwd. Dit maakt ons werk meer professioneel en laat de geloofwaardigheid stijgen. Dat maakt nu net het verschil tussen een professioneel adviseur en de verkoper!
Je biedt je klant het beste financieel advies dat te krijgen is. Zal de waarde van je advies de maand erop nog steeds hetzelfde zijn? Waarschijnlijk wel… Als er tenminste geen grote wijzigingen zijn in belastingen, pensioenrecht, wetten, de beurs, etc, etc. En wat dacht je van de situatie van de klant zelf?
Hoe zit het met de waarde van je advies over 6 maanden? Misschien is alles nog steeds geldig. Maar alleen als de eerder genoemde wijzigingen nog steeds niet hebben plaatsgevonden. En over 2 jaar… of 5?
Ik weet zeker dat hoe verder je advies in het verleden ligt, het steeds minder waarde krijgt. Op den duur is deze waarde waarschijnlijk volledig verdwenen. Dit noemen we de “houdbaarheidsdatum” van het advies. Deze beperkte houdbaarheid komt dus niet alleen bij eten of drinken voor. Het komt voor in alle branches die service verlenen.
Zal het advies van een dokter, advocaat of accountant een houdbaarheidsdatum hebben? Natuurlijk! Ik durf te beweren dat de houdbaarheid van het advies van een financieel adviseur zelfs korter is dan de meeste andere beroepsgroepen. We moeten met veel meer zaken en invalshoeken rekening houden dan andere beroepsgroepen. We behandelen zeer veel onderwerpen zodra we een financiële strategie bepalen. Regelmatig moeten we zelfs diverse andere beroepsgroepen aanspreken om de strategie goed te kunnen coördineren.
Levenslange relatie�
De basis van financiële planning is niet de verkoop van een product of het geven van het eerste advies. Het is het werken aan een levenslange relatie met een klant zodat je steeds zeker weet dat hun financiële zaken altijd op orde zijn. Het advies, het onderhouden hiervan en het beschermen van gerealiseerde dromen bepaalt onze waarde.
We zouden ons kunnen vergelijken met een navigator op een groot zeewaardig zeilschip. We varen de haven uit met een route die op dat moment het beste is met de gegevens die we op dat moment hebben. Zodra we op zee zijn veranderen de omstandigheden. Dus we pakken het plan en zorgen ervoor dat het zo aangepast wordt dat het einddoel weer in zicht komt. Mochten de condities zo dramatisch anders zijn dat een volledig nieuw plan nodig is, dan maken we dat en houden we de nieuwe koers aan.
Doorlopend inkomen
Je ontwerpt dus een onderhoudsservice. Wat voegt dit met de juiste beloning nu voor waarde toe in je bedrijf?
Onderhoud leent zich uitstekend voor een doorlopend inkomen. Uw klant wilt tenslotte ieder jaar met u om tafel om te zien of hij/zij nog wel op koers ligt. De realisatie van zijn dromen zijn tenslotte van deze koers afhankelijk! U kunt dan natuurlijk uw klant ieder jaar confronteren met de door u gewerkte uren. Volgens mij is een klant ook bereidt om een abonnement voor af te nemen. Zo is hij/zij er zeker van dat dat u zijn schip actief op koers houdt en zijn/haar eindbestemming dus gehaald gaat worden.
Stel je dan eens voor dat je bedrijf “klaar” is. Hoe ziet het er dan uit? Hoeveel klanten zal je hebben? En wat betalen zij aan onderhoudsabonnement? Vul de onderstaande tabel in terwijl je dat idee in gedachte houdt.
|
Met deze simpele oefening kan je je bedrijf op weg helpen om de waarde van een onderhoudssysteem te zien en een begin te maken om deze te ontwerpen. Want losse verkoop of “uurtje factuurtje” geeft geen continuïteit in inkomen. Een jarenlange onderhoudsservice op basis van een abonnement wel.
Praktijk
Ons advieskantoor in Hoofddorp startte deze verandering eind 2008. Hoewel we er nog niet helemaal zijn, ziet de toekomst er rooskleurig uit. We kunnen nu al zeggen dat we zeer succesvol zijn in onze transitie.
Bedenk dan dat Brett Davidson in het totaal 2 jaar nodig had om te onderzoeken hoe hij zijn kantoor kon aanpassen. Er was uiteindelijk totaal 7(!) jaar nodig om het compleet aan te passen aan het nieuwe bedrijfsmodel. Hierdoor kunnen we concluderen dat met deze (praktijk)kennis en know-how veel beren op de weg vooraf kunnen worden overwonnen. Een transitie kan dus sneller worden ingezet en succesvol worden gemaakt.
Brett’s kantoor was na deze 7 jaar “klaar”. Ze hadden 250 klanten die ieder gemiddeld $ 4.000,- per jaar betaalden. Dit is een omzet van $ 1.000.000,- per jaar… doorlopend! (kijk nu nog eens naar jouw ideale bedrijf!).
Inmiddels zien wij hoe honderden kantoren (internationaal, maar ook nationaal) die dit voorbeeld volgen en ook succesvol zijn. Hoe zou dat voor jouw bedrijf zijn?
Eigen keuze�
Zodra jouw bedrijf helemaal is aangepast heb je een aantal opties:
De keuze is aan jou. Het zal er vanaf hangen waarom je überhaupt de onderneming hebt. Kijk naar de cijfers die je hebt ingevuld. Je ziet dat er geen hoogstaande technische opleiding nodig is. Je kan een bedrijf hebben waar kwaliteit geleverd wordt. Dat waarde genereert voor jou, andere aandeelhouders én je klanten. Natuurlijk kost het wel enige inspanning en tijd. .
Vraag: Hoe oud ben je als je ‘klaar’ bent met deze aanpassing? Als je deze aanpassing over 5 jaar hebt gerealiseerd?
Antwoord: dezelfde leeftijd als je het niet doet. Dus, ga lekker door waar je mee bezig was of begin nu aan je kantoor van de toekomst!
Segmentatie wordt niet tot nauwelijks gedaan in de financiële dienstverlening. Dit geldt voor zowel de providers (maatschappijen, banken en serviceproviders) als adviseurs. Een adviseur merkt dit op meerdere manieren, elke keer weer…
Heb jij ook wel eens een accountmanager op kantoor gehad om te praten over iets dat eigenlijk totaal niet relevant was voor je bedrijf? Dit is het meest duidelijke voorbeeld dat ze niets weten over het kantoor waarmee ze zaken doen. Het komt over alsof ze je niet eens willen kennen. Is dat niet de slechtste manier om een goede relatie met een klant op te bouwen?
Maar ook In onze rol als consument hebben wij hier constant last van. Bedrijven proberen ons te overtuigen dat “one size fits all”.
De voordelen van segmentatie.
Dus waarom klagen adviseurs over deze onprofessionele behandeling en doen ze dit tegelijkertijd ook bij hun eigen klanten? Een vaak gehoorde uitspraak is: “Een klant is een klant en daarom behandel ik ze allemaal hetzelfde”. Het feit is echter dat je dat niet kan en niet zou moeten willen. Er bestaat namelijk geen gemiddelde klant. Ga maar na: als je werkelijk de gemiddelde Nederlander zou nemen, hebben we gemiddeld schoenmaat 34 (mannen, vrouwen en kinderen meegenomen), zijn we gemiddeld 1, 57 cm lang en dragen we gemiddeld 2 dagen per week allemaal een rok of jurk. Hoe zou jouw dienstverlening eruit zien als je echt uit wilt gaan van gemiddeldes? Alle klanten zijn dus wel (deels) anders. Hun voorkeuren en begrip beïnvloeden wat ze willen en hoe ze behandeld willen worden.
Dus daarom… segmenteren!
1.Focus
Door te weten met wie je bedrijf wel en niet wilt werken krijg je een heldere focus. En dat geldt niet alleen voor jou, maar ook voor je werknemers.
2.Ontdekken
Maak een lijst van je top 50 klanten (of de top 10 als je niet veel klanten hebt) en noteer de eigenschappen van deze groep. Denk aan leeftijd, beroep, inkomen, vermogen, etc. Wat hebben deze mensen gemeen? Kijk goed, ze zullen meer overeenkomsten hebben dan je denkt (gepensioneerd, werknemers, ondernemers, management, etc.). Dit geldt voor elk bedrijf waarvoor we hebben gewerkt, zowel nationaal en internationaal. Het laat je zien met wat voor soort klanten jij (en je bedrijf) het beste werkt.
3.Expertise
Je bent er nu achter hoe je typische en beste klanten eruit zien. Je zult zien dat je een expertise hebt ontwikkeld voor vergelijkbare klanten. Het is dan ook geen wonder dat je in het verleden succesvol met deze klanten zaken hebt gedaan. Wat is die expertise? Ontwikkel dit verder om nog betere kwaliteit te kunnen leveren. Hierdoor verbeteren je inkomsten en winstgevendheid.
4.kostenbesparing
Je hebt nu een helder beeld over de klanten die je zoekt. Deze kun je de beste kwaliteit geven. Je kunt bijvoorbeeld stoppen met marketing- en verkoopactiviteiten die niet gericht zijn op deze groep. Waarschijnlijk zal je ook veel “C” klanten hebben. Deze kan je behouden en de service geven die zij verdienen. Maar stop met het aantrekken van nog meer van deze klanten.
5.Verbeterde resultaten.
Je focust je met marketing op de klanten die je wel wilt (“A” en “B” klanten). Hierdoor worden je conversie en financiële resultaat beter.erbeterde resultaten.
Je focust je met marketing op de klanten die je wel wilt (“A” en “B” klanten). Hierdoor worden je conversie en financiële resultaat beter.
6.Begrip
Door je klanten beter te kennen, begrijp je ze beter. Doordat je ze beter begrijpt, kan je je dienstverlening daarop aanpassen. Doordat je je dienstverlening aanpast op de wensen van je klant lever je betere toegevoegde waarde. Als je toegevoegde waarde levert, zijn klanten sneller bereidt je (beter) te betalen voor je dienstverlening.
In elk bedrijfsmodel gaat het uiteindelijk maar om 1 ding: het hebben van klanten. Zonder klanten geen inkomsten. Het is dan ook vreemd dat er zo weinig wordt gedaan om ze zo goed mogelijk te leren kennen.